“Als jullie aan het eind van dit jaar állemaal je omzetdoel hebben gehaald, dan krijgen jullie állemaal een bonus”, zei de manager van een adviesbureau.

Normaal gesproken kregen alleen de medewerkers, die meer dan 10% omzet boven hun target gegenereerd hadden, een bonus aan het einde van het jaar. Hoeveel omzet je diende te realiseren en wat daarmee samenhangend je uurtarief (en dus je salaris) was, was een zaak tussen de medewerker en de manager. Maar omdat dit jaar de prestaties van een groot deel van het team achterbleven, besloot de manager het eens anders aan te pakken. Vandaar dat dit jaar het héle team een bonus kon verdienen.

Dat deed ze overigens niet alleen voor hen, maar ook voor zichzelf. Van mensen die hun target niet haalden werd afscheid genomen. Niet leuk voor de personen in kwestie, maar ook niet voor haar. Want die lege plekken moesten wel weer opgevuld met mensen die het hopelijk beter zouden doen.

Anyway, het team ging de uitdaging aan. Hier was immers alleen maar winst te behalen toch?

En zo ontstond er een samenwerking die het team nog niet eerder kende.

• De teamleden bevroegen elkaar op ieders targets. Ze bespraken wie er nog omzet nodig had en hoeveel.
• Ze deelden leads met elkaar.
• Betrokken elkaar bij eigen opdrachten.
• Hielden regelmatig de stand bij.
• En zaten elkaar achter de broek aan als een collega te weinig bijdroeg.

Want de spelregels waren helder: als één persoon zijn target niet haalde, kreeg niemand een bonus.

De aanpak van de manager werkte.

Aan het einde van het jaar had elk teamlid zijn target gehaald. Maar dat was niet het enige wat het jaar had opgeleverd. Het groepsgevoel was enorm gegroeid bijvoorbeeld. De teamleden waren betrokken bij elkaars werk, kenden elkaars specialismen en wisten zo steeds beter gebruik te maken van elkaars expertise. Waardoor de geleverde kwaliteit van het werk omhoogging en de klanttevredenheid toenam. Iedereen blij J

Toch duurde deze gelukkige staat van zijn maar kort.

Want wat bleek? Het team en de manager waren vergeten het met elkaar over de hoogte van de bedragen te hebben. Daar waar de medewerkers er impliciet vanuit waren gegaan dat elk teamlid de gebruikelijke bonus per persoon zou krijgen, moest de manager het gewoon met hetzelfde budget voor de bonussen doen als elk jaar. Dat geld werd normaal over twee tot drie mensen verdeeld.

Dit jaar, echter, kwam het hele team in aanmerking. En als je keek naar wat er dán per persoon overbleef, tja – een stuk minder dus…

En zo viel die goede samenwerking in een split second weer in duigen.

Terwijl de manager op de eindejaarsborrel apetrots complimenten uitdeelde over de uitmuntende samenwerking, het bereikte omzetdoel en het feit dat ze daardoor van geen enkel teamlid afscheid hoefde te nemen, heerste bij het team vooral ongeloof en frustratie. Toen de manager voorstelde volgend jaar weer op deze manier te gaan werken, werd daar in het geheel niet enthousiast op gereageerd.

Zóveel tijd en moeite erin gestoken – vooral ’s avonds en in het weekend – voor zo’n bescheiden bedrag… Dát zagen de meesten niet nóg een jaar zitten. In elk geval niet degenen die vroeger moeiteloos hun target, of meer dan dat, haalden. Zij zouden zich komend jaar weer als vanouds focussen op hun eigen doelen.

En zo was de manager een illusie armer.

Ze kunnen het zo goed, waarom doen ze het dan niet?

Voor de manager was het een wijze les: samenwerking is niet iets dat we hoeven te leren. We kunnen het prima, mits we er voldoende reden voor hebben. Ze heeft geleerd dat de manier waarop mensen in teams zich gedragen, in grote mate bepaald wordt door de context waarin dat team zich bevindt. Door de spelregels voor het verdienen van een bonus te veranderen, hoopte ze het omzetdoel voor het hele team te realiseren en zichzelf een boel werk op HR vlak te besparen. Maar het leverde veel meer dan dat op, namelijk een ijzersterk team dat goed samenwerkte, betere kwaliteit leverde en meer tevreden klanten had.
Helaas leerde ze ook dat een nieuwe wijziging in de context, namelijk de hoogte (of beter eigenlijk: laagte) van de bonus, de groep gelijk weer terug bij af bracht. Voor veel teamleden bleek het bonusbedrag niet genoeg reden te zijn om nog een keer zo te investeren in het groepsdoel; het leverde voor hen persoonlijk simpelweg niet voldoende op in verhouding tot de te leveren inzet.